Prozessmanagement in Banken: Warum der Rollout mehr als ein IT-Projekt ist

Mit Hilfe des Prozessmanagements soll im Unternehmen organisations-einheitenübergreifend die Wertschöpfungskette effektiv und effizient gestaltet werden, um die Kundenwünsche nachhaltig erfüllen zu können. Atruvia schafft mit dem Prozessmanagement Grundlagen für Standardisierung, Digitalisierung und Automatisierung. Im Kern steht das Ziel, Abläufe zu standardisieren, was eine Fehlerreduzierung und Erhöhung der Qualität zur Folge hat.

Dabei geht es nicht nur um Technik, sondern auch um Organisation, Kommunikation und die Begleitung der Mitarbeitenden durch den Wandel. Banken, die ihr Prozessmodell modernisieren und auf das neue Betriebsmodell von Atruvia ausrichten, stehen vor einer Herausforderung, deren Folge sich teilweise erst nach dem ersten Rollout-Tag zeigt: Die Prozesse funktionieren und die Technik läuft. Jedoch kann anfangs die die Fehlerquote steigen und die Bearbeitungszeit zunehmen, was sich wiederum auf die Stimmung der Beteiligten in der Bank auswirken kann.

Das ist kein Ausnahmefall. Und wer darauf nicht vorbereitet ist, verliert wertvolle Zeit und nimmt eine sinkende Motivation der Mitarbeitenden in Kauf.

Warum können Fehlerquote und Aufwand direkt nach der Umstellung steigen?

Nach der Anpassung von Prozessen oder gar dem Wechsel auf ein neues Prozessmodell, treffen mehrere Lernkurven gleichzeitig aufeinander: umgestaltete Prozessschritte, eine veränderte Arbeitsoberfläche, neue Schnittstellen zwischen Markt und Marktfolge, fehlendes technisches Wissen zu eingesetzten Plattformen und fehlendes fachliches Wissen zu den jeweiligen Themengebieten, wie Kredit, Baufinanzierung, Kundenstammdaten. Mitarbeitende bearbeiten reale Prozesse unter realen Bedingungen, während sie sich gleichzeitig neu zurechtfinden müssen. Das kostet Zeit und produziert Fehler.

Wer dies als Versagen interpretiert, zieht die falschen Schlüsse. Es ist der „learning by doing"-Effekt — unvermeidlich, aber steuerbar.

Was passiert, wenn Banken diese Phase unterschätzen?

Drei Muster sind in der Praxis typisch.

1. Die Veränderung wird rein als IT-Rollout kommuniziert, nicht als Wandel von Prozessen und der Organisation. Dadurch werden Mitarbeitende oftmals vom tatsächlichen Ausmaß der Umstellung überrascht.

2. Die Bank informiert zu spät oder intern nur oberflächlich. Als Folge entstehen Interpretationen und Annahmen, die Lücken füllen, die durch transparente Kommunikation nicht entstanden wären.

3. Administrative Voraussetzungen werden unterschätzt: Produktportfolios sind nicht angepasst, Arbeitsanweisungen nicht aktualisiert, technische Kompetenzen nicht geprüft. Der Rollout startet, bevor eine solide Basis steht.

Wie sieht der Weg aus, der funktioniert?

Eine Lösungsoption um die beschriebenen Herausforderungen entgegenzuwirken, ist die Auslagerung des Prozessmanagements.

Er beginnt vor dem eigentlichen Projekt mit einem Entscheidungsworkshop. In diesem wird mit der Führungseben abgestimmt, ob ein Standardprozessmodell für die Bank das Richtige ist. Es wird aufgezeigt, was die Umstellung konkret bedeutet, welche Voraussetzungen zu schaffen sind und welcher Zeitplan realistisch ist. Danach folgt strukturierte Projektarbeit: Prozessvorstellung, Abstimmung der notwendigen Parameter der Bank, Administration und Konfiguration, Pilotierung mit einer definierten Gruppe über ca. 6 - 9 Wochen, Praxisbegleitung direkt am Arbeitsplatz, Review-Termine während des Pilotbetriebs. Erst wenn die vorherigen Schritte abgeschlossen sind, erfolgt der Breiteneinsatz.

Parallel dazu läuft die interne Kommunikation als eigenständige Aufgabe: nicht als Anhang zum Projektplan, sondern als bewusst gesteuerter Prozess. Banken, die zusätzlich zu formalen Trainings niedrigschwellige Formate einsetzen, beispielsweise eine bankspezifische Veränderungsmatrix, FAQ-Listen, interne Multiplikatoren oder einen dedizierten Support-Kanal, verkürzen die Anlaufkurve spürbar.

Wann dreht sich das Bild?

Sobald die tägliche Praxis greift, sinken Fehlerquoten und Bearbeitungszeiten, die Datenqualität steigt kontinuierlich und Mitarbeitende beginnen, den Mehrwert im eigenen Arbeitsalltag zu erleben — nicht als Versprechen der Führung, sondern als Realität. Die Marktfolge nimmt neue Aufgaben und bestehende Aufgaben in verändert Form an. Der Fokus liegt auf der Bearbeitung komplizierter Standardprozesse, komplexeren Sonderfällen und der Qualitätskontrolle. Alle anderen Standardprozesse laufen standardisiert.

Fazit: Der Rollout ist planbar - die Vorbereitung entscheidet

Prozessumstellungen scheitern immer wieder an unterschätzten Vorbereitungsaufgaben, zu später Kommunikation und einer Führungsebene, welche die menschliche Seite des Wandels unterschätzt. Atruvia begleitet Banken strukturiert durch diesen Prozess — von der Entscheidung, über die Einführung und den Rollout bis zum stabilen Regelbetrieb.